Sukupolvenvaihdos ja nuori johtaja-omistaja vailla näyttöjä

Kaikki alkoi vuoden 2018 lopulla, kun otimme yrityksessä ensimmäisen askeleen kohti sukupolvenvaihdosta. Minusta tuli ProMedicalin osaomistaja ja sain kantaakseni myös omistajan vastuun. Vetäydyin tuolloin oman mieleni syövereihin pohtimaan, mitä tämä tarkoittaa. Mitä haluaisin saada aikaan yrityksessä, jonka pääomistaja olisin parin vuoden kuluttua? Miltä työpaikalla näyttäisi, tuntuisi ja kuulostaisi, kun ihmiset saapuvat töihin aamuisin? Vai tehdäänkö työtä ylipäänsä toimistolla? Oli selvää, että kaltaisemme terveysteknologiayrityksen rooli ja olemassaolon oikeutukset tulevat muuttumaan merkittävästi jo lyhyellä aikajänteellä. Tämän taustalla näin kirkkaana mielessäni neljä murroksessa olevaa kokonaisuutta; teknologian kehitys, terveydenhuollon rakenteet, vaikuttavuus ja kustannuskehitys, sekä työelämän muutokset uusien sukupolvien astuessa työmarkkinoille.

Terveysteknologia on elintärkeässä roolissa ja yli 500 000 Euroopan markkinoilla olevaa ratkaisua mahdollistavat terveydenhuollon toiminnan sekunnista ja päivästä toiseen. Teknologian kehitys oli ja on edelleen murroksessa, kun prosessointitehot kasvavat eksponentiaalisesti ja AI, AR, VR ynnä muut teknologiatrendit tuovat jatkuvasti uusia mahdollisuuksia terveydenhuollon käyttöön. Samalla esimerkiksi lohkoketjut näyttivät tarjoavan suorempia väyliä jakeluketjuihin. Amazonin kaltainen globaali jättiläinen oli jo antanut jo osviittaa halustaan laajentua terveysteknologian markkinoille. Kuinka voisimme mitenkään menestyä tuollaista logistiikka-, ohjelmisto- ja asiakaspalvelumahtia vastaan?

Terveydenhuolto on länsimaisen hyvinvointiyhteiskunnan kivijalka, jota erityisesti Suomessa pyöritetään vahvasti julkisilla verovaroilla. Samalla kun diagnostiikka ja hoito kehittyvät, terveydenhuollon kustannukset ovat jatkuvasti kasvussa. Suomessa haasteena on ikääntyvä väestö ja heikkenevä huoltosuhde. Terveydenhuollon kustannus- ja resurssipaineet kasvavat samalla, kun mm. työmarkkinatilanne ja hoitajien riittämättömyys on todellinen uhka hyvinvointiyhteiskuntamme toiminnalle.

Tapa, jolla työtä tehdään ja työstä ajatellaan, on Y- ja Z-sukupolvien astuttua työelämään valtavan murroksen alla. Työn merkityksellisyys korostuu ja uudet sukupolvet motivoituvat aiempia polvia enemmän kulttuurista, vastuullisuudesta sekä tietynlaisesta vapaudesta. On jopa puhuttu siirtymästä ns. freelancer-tyyppiseen työntekomalliin, jossa nuorella ammattilaisella saattaa työuransa aikana olla kymmeniä eri työnantajia. Olinhan itsekin milleniaali, joten jonkinlaista ymmärrystä asiasta minulla täytyi väkisinkin olla.

Mieleni syövereistä takaisin konkretiaan ja kevääseen 2019, jolloin otin täyttääkseni yrityksen toimitusjohtajan saappaat. Nuori johtaja-omistaja, jolla ei ollut juuri näyttöä tai vuosikymmenten mittaista kokemusta yrityksen johtamisesta. Luottamus piti ansaita ja verkostot oli rakennettava kovalla työllä. Tärkeää oli kuitenkin se, että ympärilläni oli tukiverkosto, joka auttoi minua eteenpäin. Suuri kiitos tuolloiselle mentorilleni, joka ohjasi minua eteenpäin, jättäen vastuun kehittymisestä ja oivaltamisesta kuitenkin itselleni. Keväällä 2019 tahtotila oli muodostunut kirkkaaksi mielessäni. ProMedical tulee muuttamaan tapaa ja ideologiaa, jolla kaltaisemme terveysteknologiayritykset toimivat. Nostamme vaikuttavuuden kaiken tekemisemme keskiöön, koska lopulta potilaille tuotettava terveyshyöty on se, minkä takia me olemme ja hengitämme. Koska tulevaisuudessa työnantajamielikuva, yrityskulttuuri ja johtaminen olisivat merkittävässä roolissa uusien talenttien saamisessa joukkoomme, tuli tähän investoida merkittävästi. Tämänkin osalta siis päätös oli selvä: Haluamme olla nuorekas, innokas, iloinen ja empaattinen organisaatio, jossa jokainen saa nauttia hyvästä johtamisesta ja työskennellä kannustavissa tiimeissä. Työllä tuli olla merkitys ja yrityksessä yhteinen tahtotila, jonka eteen työtä tehdään – toimistolla, kotona, kentällä, mökillä, missä ikinä. Samalla kivijalkaamme tuli vahvistaa siten, että pystymme tarjoamaan valikoiduille terapia-alueille laajasti vaikuttavia ratkaisuja. Prosessit tuli hioa kuntoon ja toiminnan laatuun investoida.

Kaikesta tästä emme suoriutuisi itse. Strategiatyö aloitettiin ulkopuolisten konsulttien avustamana. Koko organisaatio osallistui strategian valmisteluun lukuisissa työpajoissa ja muisto näistä yhteisistä kohtaamisista elää edelleen mielessämme. Matka oli tuolloin vasta alussa ja kokonainen vuori kiivettävänä. Strategian valmistuttua, kolme kvartaalia kestäneen projektin päätteeksi, oli aika kääriä hihat ja ryhtyä toteuttamaan valittua suuntaa.

Loppuvuodesta 2019 tähän päivään on tapahtunut paljon. Toimintaympäristö on muuttunut ja ihmiset vaihtuneet, mutta olemme pitäneet tiukasti kiinni valitusta päämäärästä. Tarinani jatkuu tulevissa postauksissani aina tähän päivään, minkä jälkeen on hyvä luoda katse pitkälle tulevaisuuteen.

Joona Pulliainen – Managing Director @ ProMedical Oy

Ajankohtaista -sivulle

Kiinnostuitko?

Valitse alta toimialueesi, niin löydät asiantuntijan, joka auttaa.

Alueeni

Valitse alue

Etelä-Karjala
Etelä-Pohjanmaa
Etelä-Savo
Helsinki ja Uusimaa
Itä-Savo
Kainuu
Kanta-Häme
Keski-Pohjanmaa
Keski-Suomi
Kymenlaakso
Lappi
Länsi-Pohja
Pirkanmaa
Pohjois-Karjala
Pohjois-Pohjanmaa
Pohjois-Savo
Päijät-Häme
Satakunta
Vaasa
Varsinais-Suomi

Santeri Rantamäki

Sukupolvenvaihdos ja nuori johtaja-omistaja vailla näyttöjä

Kiinnostuitko?

Lisää sisältöä

Esittelyssä Jukka Tolppa

Esittelyssä Jarno Immonen

SSTY